今年12月31日是很多單體藥店GSP 換證的最后期限，單店關門潮已經來襲，藥店連鎖化進程在加快，基層醫療終端門診量飆升帶動用藥量急速上升，社區服務的便利性和藥品“零差價”對零售終端形成了沖擊，與醫院市場的熱火朝天相比，OTC市場有點愁云慘淡。而能否將OTC市場做大、做強，關鍵在于OTC營銷價值鏈的設計是否合理和全面。

鏈主利益需一碗水端平

要實現營銷的多贏，藥企必須提高組織的系統運營能力，這就要求營銷必須面對整個供應鏈和價值鏈，不僅開發和運用價值鏈，更重要的是持續建設，能讓各個供應鏈均得到合理利益。

做醫院配送的商業公司，不管廠家中標價高低，只收8%左右的配送費，廠家招標報價也會預留這個價格空間。而做藥店配送的商業公司就沒有這么穩定的收益，品牌OTC品種常常高價購進、低價賣出，虧本是常態；非品牌品種雖能將價格抬高一點，但銷量有限。品牌廠家為價格秩序犯愁，非品牌廠家為動銷犯愁，就是因為OTC供應鏈不能很好滿足各個鏈主的利益。

產業鏈上的各個環節有無價值是企業生存發展的基礎，有價值才有機會被整合到產業鏈中，否則將出局，這就是供應鏈管理，其關鍵在于能使各鏈主產生價值。評價一個企業的供應鏈是否出現問題，或是否具備系統能力，就在于企業內部各環節能否參照市場標準，能否彼此完全協同，能否延伸到供應商、分銷商、零售商、顧客那里，能否讓顧客滿意。

如果OTC營銷能像處方藥營銷那樣讓各個鏈條都能得到合理利益，銷量的持續增長就不是夢。如安利的產品，差異化不大，價格也高，為什么能在中國突破200多億元的銷售額？關鍵就是共贏。供應鏈的各方均獲得價值，營銷就能高效，否則就會產生斷層，影響銷售。簡單地說，營銷創造價值，價值就是能否讓鏈條上的每一個顧客滿意。

所以，OTC營銷應從四個角度審視自身業績，即學習與成長、業務流程、顧客滿意、財務指標。從財務指標看獲利能力，從內部經營和業務流程看運營能力，從顧客滿意看競爭能力，從學習與成長看持續發展力。

“三條腿”齊發力形成好品牌

OTC是消費者自主選擇、自我付費為主，不同于處方藥的被動選擇、社保買單為主。購買OTC品種，消費者更重視療效、價格，大品牌的OTC品種往往是同類品種的國家藥典標準制定者，產品品質過硬；價格一般在15-30元，按最新公布的廣東省藥交所招標規則，日療程費用基藥小于1.5元，非基藥小于3元的歸屬低價藥品，醫療機構可以自行遴選品規和生產企業，這對品牌企業有利。

OTC價格過高，消費者不一定買賬，很多蒙派營銷高手很會炒作品種，但往往廣告一停，銷售也跟著停。顧客才是真正的終端，是供應鏈的關鍵環節，讓顧客得到真正的實惠，是品牌不斷加分的源泉。

另外，零售終端是銷售OTC的主戰場，雖然受國家政策影響，近年銷售增長有所放緩，但隨著整個市場“蛋糕”的擴大和醫院無法比擬的便利性和良好服務，連鎖終端的銷售額仍在不斷提升。OTC企業只有加強和連鎖藥店的戰略合作，保證供應鏈的核心鏈主零售商的利益，才能讓產品得到良好的陳列、熱心的推薦、周到的服務，反之即被拿來做特價、長期低價銷售、藏在貨架最不顯眼的地方等等，不但影響醫院和分銷商的價格體系，也失去和消費者更多的接觸機會。

很多OTC品牌企業認為自己擁有品牌，能為商家帶來客流，不考慮藥店的經營成本和正常的利潤需要。藥店長期按不正常的價格銷售，會導致整個供應鏈其他鏈主的連鎖反應，導致大家冷漠對待，產品一有問題就被群起而攻之，最后被取而代之。

同時，廠家應該遵循和經銷商合作的十六字方針：網絡共建，信息共享，品牌共創，利益共贏。和經銷商共建銷售網絡，加強分銷，經銷商是廠家的“蓄水池”，只起到回款和配送的作用，更多的二級分銷商才是通達各終端的“水管”，需要廠家共建。

而強化經銷商信息溝通機制，除了進銷存和業務員管理外，特別是在政府事務進醫保、入目錄、招投標等方面要為客戶創造更好的營銷條件或提供一流的差異化服務；共同開展公益營銷，聯手打造品牌，塑造形象，最終實現利益共贏。