咨詢項目要獲得成功必須從兩個方面努力，一是打造一套務實卓越的管理體系，二是培養一支帶不走的專家團隊。本書通篇介紹的就是打造卓越管理體系的方法，人才培養不可能自然完成，必須在項目導入階段進行籌劃、項目設計階段著力培養、項目實施階段鞏固成果。具體做法如下：

一、從項目組成人員選拔入手

選擇項目人員，筆者也曾有過經驗教訓。項目啟動一個月，項目系統設計師組成人員遲遲決定不下來。筆者選擇的人員（基層年輕員工為主），高管們不同意，害怕大權旁落；讓高管們自己承擔設計任務，他們也不答應，說自己工作太忙；讓高管們推薦人選，他們左右權衡，半個月也提不出一份筆者需要的名單。最后筆者不得不搞了一次考試選人：凡愿意參加項目設計的員工均可報名參加，考試在企業管理體系建設思路與技術方法講座之后進行，考題就是講課內容。所有中高層管理人員必須參加，其他員工自愿參加，就是這樣，長達一個月之久的系統設計師選拔拉踞戰才宣告結束。后來得知：這些高管們習慣于把任何選擇下屬的機會都要當作自己的施舍，都要從自己的好惡出發進行安排。他們遲遲不決定，一方面是既害怕得罪張三又害怕得罪李四，另一方面，把自己得力的干將推薦上來，又怕他們在項目中成長以后對自己地位形成威脅，私心太重令他們左右為難。

毫無疑問，選擇項目組成人員是有講究的。比如選擇項目領導小組成員，對那些調研階段唱反調的高管，選還是不選，都頗費周折。選擇什么樣的人當項目辦公室主任對項目能否順利開展至關重要。還有選擇項目秘書，是一個為好，還是三個為宜，都得因企業規模而異。這些都需要和企業負責人反復協商、慎重選擇，并且明確告訴企業負責人，這些天天和專家打交道的員工，未來就是你企業管理的骨干，就是專家離開之后企業自己的專家團隊成員。

項目組成人員起碼需要工作時間有保證，項目任務拿得起，還要未來發展有潛力，也就是說值得企業去培養。起初筆者定的選人標準是“懂電腦會管理大專畢業”，結果在幾家小企業遇挫，因為他們根本找不出幾名“合格”的設計師。后來，筆者更改了選人標準：只要是“個人愿意成長、企業愿意培養”的現職員工都行。

二、從新理念新方法講座中考察

項目建設過程中，要舉辦多場技術方法講座，每次講座必須要求企業中高層管理人員、項目系統設計師參加，如果場地允許，也歡迎愿意學習的員工參加。講座中的提問環節、互動討論環節以及課后考試，都能發現有真知灼見的員工，既能考察現有干部管理水平，也能發現基層員工中有培養前途的新生力量。培訓既是項目設計的需要，也是培養管理干部的重要方式。課堂問答、課后考試也是項目專家幫助企業考察后備干部的重要手段。

三、從項目設計任務分配中考察

凡是在項目設計任務分配時，不挑不撿、或者專門挑選難度大的、其他人不愿意認領的項目任務，這類人就是值得重點培養的對象。由于項目任務設置了獎金，出現爭搶是很正常的現象，也是項目專家樂于見到的場面。但是一個人長期養成的工作習慣是很難改變的，設計師對待項目任務的態度也反映了他們一貫的工作態度和工作作風，因此也可成為項目專家考察識別人才的契機。

四、從項目方案設計中培養

從事項目方案設計才是項目專家為企業培養人才的最佳途徑。要設計好項目方案，系統設計師需要進行撰寫準備，收集資料，吃透專家講座，學習專家著作；需要請教同事、請教上級、請教專家；需要自己構思成文，需要自己條分縷析、有理有據、有條有理；需要自己修改、也需要請他人指點、接受他人評頭論足。凡此種種，對設計人員的鍛煉和考驗可以說是全方位的，也是前所未有的。整個項目設計完成，參加項目設計的員工收獲是最大的、成長是最快的，這在多家企業員工身上都得到了驗證。

五、從項目方案討論中培養

企業管理就是不斷發現問題、解決問題的持續過程。項目方案設計討論就是最集中的問題解決措施之一，需要集思廣益，需要各抒己見，需要交鋒碰撞，需要頭腦風暴，所有參與人員必須就項目方案在本企業的可行性、先進性展開討論。加之“集體討論吵夠，執行不折不扣”的項目方案審核審批討論原則，可以想象會上討論之激烈。這對設計項目方案的員工來說，無疑會成為提問的中心、辯論的焦點，需要快速反應、機智應答，也需要沉著冷靜，落落大方，對智力與人格都是雙重考驗，不要說能夠從容應對，那怕是應對得當的人都可成為企業重點培養對象。

六、從項目方案試行中培養

項目方案無疑是新觀念新方法植入本企業的成果。試行的項目方案更要注重選擇突破傳統力度大、挑戰陳規陋習多的制度或流程進行。在試行過程中需要有人站出來人當先鋒、做表率。項目專家要善于發動培養對象積極參與，大膽投入到項目落地實踐中來。同時，和企業負責人商量，有意安排重點培養對象在項目試行中負責，鼓勵其放開手腳、大膽試行，讓其在實踐中鍛煉成長，這也是培養新人的不錯選擇。

七、通過崗位競聘委以重任

凡是項目推進過程中積極參與表現突出的員工，在崗位競聘中，只要符合任職條件，不必管他之前的任職經歷，一定要大膽啟用。這是因為，企業管理體系建設已經把過去的傳統做法、落后方式全部推翻，新的體系新的方法，誰理解到位、誰可能執行得更好，企業就用誰。無疑，競聘會淘汰不識時務的頑固派，也不會聘用不認同的清高派，也只有這樣，廣大干部員工才會覺得企業變革是動真格的!這正如一位企業高管在試行啟動大會上講的那樣：企業管理變革是大勢所趨，勢不可擋！只有敢于啟用認同變革的人，變革才有成功的可能。

從項目設計開始就注重選拔新人、培養新人，項目啟動之后才有新人涌現，才有新人可用。項目專家和企業負責人必須未雨綢繆，早做籌劃。

八、在項目落地實施中跟蹤培養

企業管理體系建設是一項浩大的工程，但又不同于基建工程，可以交鎖匙、交圖紙走人，項目專家有責任有義務，輔導企業員工從上到下完整掌握企業管理體系運行的理念與方法，幫助企業走上持續穩定發展的軌道。這就需要項目專家繼續提供顧問服務，跟蹤項目方案全面實施全方位落地。整個跟蹤的核心就是培養企業所有管理干部從“知道”到“做到”、從“做到”到“做好”。這需要項目專家無論是進行領導力培訓、進行管理技能培訓，還是進行計劃制訂培訓，或者進行例外處理培訓，無不都要結合企業管理體系的具體內容進行。讓企業員工吃透管理體系，學會運用管理體系思考問題、解決問題，讓“帶不走專用團隊”真正發揮作用，讓企業走上不依賴老板個人、也不依賴個別能人而能運轉自如的良性發展軌道。

對于一個有作為有擔當的咨詢師而言，項目結束絕不是服務的結束。咨詢師對待所服務的每個項目都要像對待自己的作品一樣關注到永遠，持續指導企業員工成長進步，幫助企業帶不走的專家團隊持續輸送養份，通過企業與員工的逐漸成長，從而推動社會的進步與個人的發展。