目前，中國有4700多家制藥企業，但僅有600多家在市場上有自營隊伍，還有4000多家以代理模式為主的制藥企業沒有自營隊伍，隨著兩票制、94號文等政策推開，無自營隊伍的制藥企業營銷將陷入難以為繼的狀態。

制藥企業無法短期內構建有效的單層級商業結構，還要依靠原有的商業體系進行運作，但是，原有的商業體系大部分商業公司可能都無法進入票據體系內，這樣，大部分醫藥商業公司可能就虛擬化，但即便是虛擬化，這些商業公司憑借掌控的渠道資源還是會控制代理模式為主的制藥企業的市場營銷，并從中獲利，而營改增實施，這些虛擬的商業企業給高開高返的制藥企業形成了巨大的財務壓力，因為這些制藥企業還需要在票據體系之外額外給這些虛擬商業企業通過返還現金的方式支付其控制的渠道的使用費用。

由于政策原因，大量的商業企業被推出兩票制體系之外，大量虛擬商業可能隨時面臨崩盤的危險，而很多制藥企業與這些虛擬商業企業有大量的應收存在，這給制藥企業形成了巨大的應收風險。渠道結構逐步進入混亂狀態，部分制藥企業原有的商業結構發生變化，營銷難以為繼，會造成銷量的不斷下滑。

筆者研究現在的代理制制藥企業發現，代理制制藥企業可以分為三類：

1、守舊待價型企業： 這類企業因為國家政策收緊，基本沒有研發，產品基本為仿制藥。企業文化一般以守舊、穩健為主，不愿意在市場投入任何費用，也不想有多大發展，等待被收購的企業 。

2、奮進創新型企業：企業決策層發現問題，并有改變的意愿，愿意投入人力財力去改變，在產品研發、市場營銷體系搭建上較有自己的想法，愿意引進專業人才促進整個公司的發展，讓企業有持續性發展。

3、觀望迷茫型企業：不懂政策、也不學習，習慣傳統底價代理盈利模式，沉迷于代金銷售。對于整個行業的變化，公司決策層比較迷茫，持觀望態度。既不改善，也不知道從哪里開始改進。

對于以上三類企業，只有第二類企業存在轉型機會，其他兩類企業，基本出路就是被收購，只是存在時間問題和價格高低問題。

對于奮進創新型企業，筆者認為可以從以下幾個方面進行轉型：

1、 建立專業的市場營銷部門

代理制制藥企業，一般沒有市場營銷部門，或者只有幾位培訓師。全年的市場策略和活動，全靠銷售部門來制定。市場營銷部門的搭建，可以幫助決策層分擔調研、策略制定和活動制定實施的功能，能在競爭激烈的市場中，找到自己產品的核心優勢，并在品牌傳播、市場營銷、競爭策略等方面幫助企業提升專業化程度，讓企業逐漸正規化、擁有核心競爭力。

品牌傳播：幫助企業、產品管理原有的品牌資產，并不斷在品牌資產的5個緯度上逐漸深入優化，提升產品及企業的行業影響力，企業公關能力提升，從而影響消費者購買。

市場營銷：產品規劃及管理，建立產品與競品的區隔，在產品定位和市場研究、數據處理上幫助企業建立完善的市場指導體系、價格體系，為企業培養KOL，消費者教育打好基礎。

競爭策略：研究競品、研究競爭對手的產品、隊伍、變動和市場行動，不斷調整自身策略，占據市場先機。

2、 重視規章制度、分權

傳統代理制模式的企業，都極為相似，企業家大多并非醫藥科班出身，從做小生意起家，逐漸成為公司，公司內部，高度中央集權。所有事務，必須經過老板同意、簽字，嚴重拖慢了整體的工作效率。建立規章制度、重視規章制度的目的，就是要各個部門人員，各司其職，不要出現超越自己權限的工作沖突，同時保持高效率的工作結果。另一個目的，就是分權，讓老板真正有時間和精力，去考慮戰略，去考慮公司的發展，而不是考慮業務，一線執行。

3、 建立完善的人才梯隊和儲備人才隊伍

現在的人才已經不是七八十年代的人才管理那么簡單，人才對于企業的發展重要性，很多企業已經認識到。但在代理制制藥企業，大多數老板的思維模式是：我有好產品，找一批代理商，產品給代理商即可。我不需要再去招聘人員，建立其他部門，有內勤去處理發貨和票據就行，只要有好產品，利潤就有增長。但他們忽略了國家政策和代理商的困境，代理商要求產品的利潤要滿足自己的團隊發展需要，保證團隊的穩定，以及良好的價格、渠道，廠家的持續投入。要滿足代理商的這些要求，就需要有配套的人才提供服務支持。另外，經濟飛速增長的20年，物質極度豐富，導致人心浮躁?，F在人才留用率一般不超過2年，也就是一個人到一家公司，平均能呆1年多。人才的晉升機制和薪水配套、軟性培訓福利等等，需要在制度建立后，逐漸形成制度，隨著整個國內的人才市場格局變化而變化。

4、 決策層管理水平升級，學習能力升級

管理水平升級是為了匹配引進的新人才，在溝通和決策思路沒有障礙，并在企業戰略上形成契同效益，引領公司走向更遠。馬云曾經關于企業人才管理說過：“中小企業引進高級人才，一定要量力而行，要匹配。你明明是個拖拉機，偏偏要裝波音747的發動機，是明顯不行的”。老的不符合公司發展的管理方法都要改進，有些傷害員工的，直接要撇棄。比如一刀切的管理方式，比如制度制定不嚴格的問題。陳舊的知識體系也應該不斷更新，不斷學習全球的醫藥行業新政策、新趨勢、新技術等等，在管理學、心理學、戰略管理、財務管理能力等方面，都該與時俱進，在人才越來越年輕化的今天，了解人才，理解戰略，才能融合各方資源。

5、 老板轉變思想，從做生意到做事業

傳統的代理制大多數企業做不大的根源就在以做生意的心態去做企業，企業一般都不大，業績一般，把眼前利益看的比什么都重要。企業要發展壯大，要有宏大的理想，也得有長遠的眼光。老板個人的性格決定企業文化，老板的格局決定企業的未來位置。包容、和善、努力進取，將個人格局擴展，將企業作為事業去做，樹長愿，立久志，才能保證基業長青。

6、 尊重與同理心

代理制企業經常會出現，代理商與企業利益不一致的情況。代理商不理解公司，企業不理解代理商，互不相讓。無論從產品劃分、銷售政策、返點獎金等各個方面，都有可能產生不理解和矛盾。中國的企業家大多比較強勢，在處理代理商利益等問題上，常常以強硬或安慰為主，制度等等被當成擺設。要轉型，要做一流企業，首先老板應理解代理商的苦衷，給予相對客觀合理的利益，代理商也要理解企業，不能索求無度。另一方面，企業管理層要理解員工，對員工有同理心，也就是企業有人文關懷?，F在有人文關懷的制藥企業，寥寥無幾。僅限在人力資源的表面工作，如生日賀卡、結婚隨份子等等。這些都不是真心真意的人文關懷。老板只有真心對待員工，信任員工，員工才能給予企業超值的回報。為什么世界一流的企業都要建設茶水間、健身房、提供一流的餐飲、居住環境？就是要員工在心理上和肉體上，都感受到企業在為他著想，而不是感覺在被榨取剩余價值。

未來的制藥企業，不是拼賺錢能力，也不是比拼產品，而是看誰在激烈的競爭環境中生存的更久。比拼的是企業管理模式和創新能力。目光短淺，不思進取的固定思維，等待的只有破產和被收購，只是一個時間問題。整合資源、改變思想、以開放包容的心態迎接變化，擁有宏偉目標和核心長久正向價值觀的企業，才能在大浪淘沙的市場競爭中，走的更遠。