黃靜

賣場常見的采購模式有區域分采和全國采購兩種，還有的是按供應商的覆蓋能力分為全國性供應商和地方性供應商，分屬不同的采購體系來對對接管理。全部歸口為全國采購的目前只有沃爾瑪系統在實施，大部分賣場是全國采購和分區采購兩種模式并行，但從未來發展看，規?；?、集約化是必然，也就是說全國采購是大趨勢。屆時，撤銷區域采購中心，除了鮮食、米、面等幾個為數不多的具有明顯地方特色的品類得以保留駐區采購員之外，其余的商品采購管理權會全部收歸總部采購中心統一管理。采購模式的變革具體會發生哪些變化，我們來簡單了解一下：

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再沒有地方廠商的概念，廠商全部為全國供應商。一個廠商做全國，根據不同的大倉可有一個或多個配送商來供貨。供應商必須進入高度整合的狀態。

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對供應商的資金實力、操作能力、服務能力、專業度提出了更高的要求。實力小的、不專業的、服務不到位的都會被淘汰。

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更加注重前臺生意的運營。因為削減了很多地方性的供應商，而這本來是其他收入的重要來源，那以后只能更多的把利潤集中在生意經營本身，這對賣場本身的利潤組成和采購的操盤能力提出了嚴格的要求，賣場勢必將重心著力于成本控制和利潤開發。

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商品結構、供應商結構會全面肅清。根據20-80原則，將只保留成熟品牌（廠商），有特點的新品（新廠商），普通商品將視價格競爭力做切貨處理，如此一來，中小廠商在賣場的生存機會大大減少。

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采購管理職能高度集權。供應商以后只能跟總部的采購對接，再無區域回旋的空間，這對廠商的操作水平提出了更高的要求，一旦跟總部對接不暢，會直接影響全國的業務。

賣場采購模式變革，從內部來說，精簡了組織機構，裁減了大量區域人員，整合了后臺資源，節約了人力費用，這也是賣場開源節流的一個重要組成部分。從外部來說，削減了大量二三線供應商，提高了規模效應，簡化了作業流程，大大促進了規范化管理的進程，這符合企業發展變革的趨勢，這也代表了未來零售企業的發展趨勢: 信息化、集中化、規?；?、規范化。供應商務必要早早認知這一點，并做好對應的準備，未雨綢繆。零售企業的變化無法阻擋，喜歡不喜歡，作為供應商都沒有選擇的權利，與其抱怨、驚訝、茫然，不如沉下心來細細思量。其實，采購模式的變革對供應商也是有益的：

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采購總部集權，節約了對接成本，提高了對接效率，不會再發生總部談了分區變形的狀況。但是需要注意一個問題就是，總部的采購崗位是以產品分類來做細分的，那些超級廠商可能是跨多個品類經營的，這樣會從原來對接一兩個部門采購要分成對接多個類別采購，這對廠商的KA業務團隊架構設置提出了要求。

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更加規范了，暗箱操作的空間被大大壓縮，供應商可將資源更多的投放到看得見的地方。連鎖賣場的門店動輒上百家，如果廠商合法合規，資質、產品沒有問題，銷售是有一定保證的。

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采購總部集權，操作流程就會更清晰，只要匹配著對應的流程來，就不會出大的狀況，環節越少，事情越好辦。供應商一定要保持對賣場流程制度變化的關注學習，提高反應力，隨時調整自己的業務對接布局。

賣場通過并購和開新店，實現了門店規模的擴張；通過采購模式梳理，實現了資源和運作流程的高度集合；通過大倉的建立，實現了供應鏈的高效運作，未來隨著冷鏈DC的建立，遲早會實現全部商品的集中采購配送，供應鏈的效能必將達到極致。對后臺的大力整合就是為了促進前臺利潤的提升，賣場將會把經營工作的重心集中在“控制成本，利潤空間再分配”這個關鍵點上。隨著采購模式的變革，供應商從做區域都成了做全國，生意規模得到了擴大，規模效應的背后就是成本效應，賣場要么通過重新議價，要么提升物流扣點，來擠壓供應商的利潤空間，作為廠家對此要有清醒的認知。

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