在OTC直供市場，修正、葵花、萬通、仁和是該領域的領先企業，修正已經是過百億的企業，而仁和，據說去年直供業務的業績已經近20億。仁和從2009年進入直供市場，從無到有，從“0”做到20億，僅僅用了不到5年時間。

同樣是直供模式，我們也看到了許多企業都在搞，怎么沒有仁和這樣的快？沒有修正規模大？我們看到的好的企業也就在4-5億徘徊，差的企業一年就只能搞個幾千萬。

這里的原因是什么？

可以說，有一支能打能拼、富有戰斗力的銷售隊伍是OTC終端直供模式迅速崛起的重要原因之一。

這些領先企業的銷售團隊的戰斗力可以說在業內數一數二，在終端你能看到，它們的直供隊伍業務員跑得最勤，促銷做的最多、效果最好，客戶關系處的最好，業務員都跟打了雞血拼命壓貨、拼命促銷、拼命搞活動，活動花樣翻新最快，活動現場聲勢最大。我曾經多次看到2家藥店打對臺戲，這邊是仁和或者修正，那邊是其他廠家，往往是這些領先企業的團隊的聲勢壓過了對面。

正是這樣富有戰斗力的團隊，使得這些領先企業的銷售團隊能夠在終端攻城拔寨的時候攻勢迅猛、戰績輝煌！

作為OTC終端直供模式來說，企業成功的條件有三個——產品是基礎、隊伍是保障、決勝在終端。

沒有一支戰斗力強的銷售鐵軍，有產品你也賣不動；沒有一支能打硬仗的銷售勇士，即便你有再好的操作方案，在終端你也玩兒不轉。如果說銷售隊伍的好壞可以決定企業的成敗，這句話一點都不過分。

那么，這些終端直供領先企業的銷售隊伍為什么這么強？

1、主要是能賺錢。

無論在什么企業，銷售人員利益驅動是根本，大家干銷售就是為了掙錢來的，不賺錢誰干呢？在這些終端直供領先企業也是一樣。終端直供模式給這些企業的人提供了掙錢的機會，這一點身處這些領先企業的銷售隊伍能夠充分感覺得到，地區經理的收入都不錯，在地區經理中不乏遠遠高于行業平均收入的人。

2、終端直供領先企業的銷售隊伍有老板意識，特別敢投入。

別看做這些企業的業務人員都掙到了錢，其實這是需要投入的。

終端直供隊伍是往往是承包制，承包人需要投入資金進貨、開發市場、發展地區隊伍，如果沒點資金，沒點膽量，你還真不敢干。

不過，這也不是盲目投入，這個模式前有榜樣——干這個模式的企業的人掙到錢了，中有算賬——承包人有比較好的操作空間和利益預期，后有支持——企業給承包人鋪底貨、還有不斷補充的產品和市場促銷方案，這就讓這些人敢于投入，所以，就看到有的人為了當承包人籌集資金，把房子都賣了。

3、管理很嚴。

不要以為承包制就是一包了之。仁和的承包制成功了、修正的承包制成功了，也有很多企業的承包制沒有成功，有管理的承包制才能成功，才能成為“龍”，而缺乏管理的承包制往往成了“蟲”。

我曾經接觸過一些承包制的廠家，其中由于管理不善，本來不錯的產品，卻只有幾千萬的銷售，模式乏善可陳，終端覆蓋更談不上，空白市場一大堆，業務員把持資源、不投入、不促銷，業績常年徘徊不前。

那種我給你個底價，你給我錢，我給你貨的承包方式只是承包制的初級形式。這些領先企業的承包制是有比較完善的管理體系的。在營銷中心有市場策劃部門給提供市場策劃方案，有銷售管理部門進行銷售管理，銷售管理部門不是后勤，不僅管發貨還管銷售計劃的執行，還管銷售團隊的績效考核，管計劃執行是否到位，銷售業績是否達標。而且從市場管理、財務管理、客戶管理、貨物管理、人員管理、績效考核都有一套完整的制度設置和要求去遵循。更有一個強大的市場監察部門，專門查違規違紀，防止以權謀私、職務腐敗的發生。

4、省總很強。

終端直供領先企業銷售隊伍的省總能力往往比較強，善于動腦筋、想辦法，會搞策劃、會管理隊伍，在終端能夠沖鋒在前，以身示范，在辦事處能夠搞策劃、做方案，在社會上能搞關系，處理政府事務。更難能可貴的是許多省總有戰略布局意識，能夠觀察分析當地的情況，有意識地進行市場布局、客戶布局、人員布局，這往往是其他企業省總缺乏的素質。

5、最重要的是要有一個好的老大。

火車跑得快，全憑車頭帶。沒有好的老大，一切都是浮云。

我們看到的這些領先企業的老大往往是個比較全面的人才，不僅懂業務，還懂管理，不僅懂市場，還懂產品，不僅有運營意識，還有戰略意識，不僅懂銷售，還有品牌意識，更重要的是他對人性有很深入的觀察和把握，把人當人看，而不是把隊伍當做達成目標的工具。

6、還有一點地域因素。

比如仁和所在的江西，從古到今都不是一個富庶的地方，窮山惡水逼得江西人只能夠靠打拼才能博上位，所以在江西人骨子里就有“拼”的基因，這個基因一旦有適合的土壤就會開花結果。所以，江西除了仁和、濟民可信這樣的敢拼、能拼、善拼的企業。