近期，很多制藥企業和醫藥商業企業都在與麥斯康萊商談合作事宜，剛進入2018年，麥斯康萊已經與幾家藥企確定了合作項目。

其實針對制藥企業來說，兩票制的壓力在2017年下半年就非常明顯的體現了，高開后，很多費用無法合規處理，而制藥企業又沒有更好的營銷轉型思路，所以，2018年的營銷年度工作計劃做起來非常困難。

現在，很多制藥企業都在想盡一切辦法進行營銷轉型，但是怎樣轉型，怎樣重構營銷體系，始終一籌莫展。

鼎臣咨詢和麥斯康萊2017年服務的做營銷轉型的藥企，都較好的進行了營銷體系再造，而且，兩票制的影響也在逐步消除，更多的精力放在了專業化營銷層面。

但是因為都簽署了保密協議，所以，無法把明確的轉型路徑和案例寫出來，但可以提供幾點思路供大家參考借鑒：

1.營銷轉型第一步是梳理產品結構

原來，很多制藥企業是不重視產品結構的，文號幾百個上千個，但實際能提供效益的就那么幾款，這導致很多文號浪費，而且，一些可能存在政策限制的文號即便是以前營銷不錯，但未來可能被限制范圍使用，這對未來的經營存在風險。

所以，營銷轉型需要搭建藥企的產品結構，哪些是現在的現金牛，哪些是存在政策風險的，哪些是未來的明星產品，哪些是需要被淘汰的，都要梳理清楚。

梳理清楚后，基本的營銷基礎就有了。

但梳理產品結構，一定要與專業化市場行為結合起來，否則就沒用處了。

2.重造營銷體系

由于不同的制藥企業的資源和能力存在差異，所以，藥企最好還是從自身的資源和能力出發構建新營銷體系，千萬不要去照搬照抄其他藥企的體系。

新營銷體系要體現出藥企本身的特質，更好充分利用好現在分散在醫藥行業的營銷資源和市場資源。

很多人認為重造營銷體系就是自建營銷隊伍，需要大規模投入，這是錯的。

重造營銷體系是要讓自身的營銷體系能整合市場上的營銷資源為自己所用，但這與代理招商又不是一回事。

重造營銷體系可能包含營銷組織重塑、聘用人員分類、市場隊伍分類、銷售隊伍分類、薪資結構分類、管理流程分類等等，做起來比較復雜，但應用效果比較好。

3.重構渠道結構

現在，由于國家相關政策的打壓，加上兩票制全面推行，甚至一些省份一票制已經開始啟動，醫藥市場的原有商業結構發生的巨大變化，以前的簡單代理制或者經銷制都不再適用，這就要求重構渠道結構。

重構渠道結構就是要符合國家的一票制或者兩票制的政策，讓專業層面的工作外圍化，主結構單一化。

舉個簡單例子，面對兩票制，直接和區域指定配送公司構建業務關系，而物流和專業服務比如市場、銷售不體現在兩票制中，而面對一票制，直接面對醫院，讓物流和專業服務全部外圍化。

這樣構建的渠道體系可能比較復雜，但可以有效的應對兩票制甚至一票制。

4.營銷費用合規結構化

現在很多藥企，尤其是以醫院為主要銷售終端的藥企，都非常頭疼費用問題。

其實營銷費用大小都不是國家監管范圍，比如步長制藥營銷費用占約60%，并沒有查出什么商業賄賂，所以，即便是證監會質詢，也沒用。

又比如一家藥企某款OTC產品，經營收入3個億，廣告2個億，可能不賺錢，但人家愿意，只要不違法，花多少自己說的算，其實藥企不是傻子，就說這款OTC產品，可能賠錢，但品牌效應起來了，拉動了其他產品的銷售，整體來算，是賺的。

你經營或者營銷花多少錢，國家是不管的，國家監管的是你是否偷稅漏稅，是否有商業賄賂，是否符合相關政策。

筆者史立臣認為營銷費用結構化，就是要合規的把營銷費用根據營銷目標進行多重分解，讓錢或者資源都充分利用起來，在合規的前提下能流暢的運行，而不是無法去平賬。

5.市場多重分類

以前很多藥企管理市場，基本是一盤棋，市場政策、銷售政策一致。

現在，由于存在既往銷售歷史的因素，也存在政策分割因素比如招標結果，也存在渠道變化因素，所以一盤棋的做法只能限制藥企營銷的提升。

比如，弱勢區域和強勢區域，營銷策略可能就不一致，中標省份和落標省份，也不一致。

麥斯康萊上半年服務的一家藥企，由于做了市場分類管理，個別藥企已經放棄業績的省份，由于麥斯康萊建議做了差異化管理，結果竟然完成了原定業績的500%，這就是市場分類管理的威力。

所以，一定要做到具體市場具體分析，不同的市場，為了達到營銷業績，可能管理體系、營銷體系都不一致。

上面五點可能都沒有說完，但沒辦法，有一些因為保密因素，無法說清。但筆者史立臣認為，最重要的制藥企業要摒棄傳統的經營模式，重構經營思維，有些能力是需要慢慢培養的，千萬不要指望一轉型就飛速增長。

如果你就是一臺破車，即便讓你上了高速公路，你也一樣跑不快。