如果說移動互聯處在一個風口上，那么昔日風光無限的醫藥外企則如同就要進入黑夜：安徽、浙江等地招標紛紛因價格原因棄標，內部合規上升為捆綁手腳的鐐銬，創業大潮下各級職業經理人身在曹營心在漢…外企到底會如何走下去？筆者妄自推斷，認為三年內由表及里，會有三條路依次出現：

一、回歸類似十幾年前的學術推廣模式。

表現為重點推廣專利期內的高新特藥品，裁減人員和產品，保留學術化推廣強的銷售隊伍，去除或者大幅減少和產品銷量掛鉤的獎金，提高基本工資水平，實現基本上的學術化推廣，嚴格遵守內部合規制度。

曾經的百花齊放各顯神通打法將成為過去，安全是比銷售業績更重要的東西。已經身材臃腫的職業經理人，還能回到手拿幻燈機DA挨個科室醫生進行深入學術溝通的日子嗎？當然，新媒體、醫藥電商、移動醫療等的使用也是必要手段。

二、成規模的產品外包。

過去的外企外包僅局限于銷售和利潤都已經人老珠黃的瘦狗產品。因為在中國，那些即使在歐美都因為過了專利期而讓位于仿制品的大銷量產品卻享受著超國民待遇，不僅在醫保，甚至在基藥里都是屢見不鮮。

如今隨著國家要提高醫療服務價格的決心已下，以及價格調整要“三個確保”的外部條件：首先是確保老百姓的總體負擔不增加，二是確保醫院的運行不受影響，第三是確保醫療保險不穿底可承受。首先動刀的應該就是這些超國民待遇的產品和外企了。

而放棄當前市場又很可惜，畢竟擁有很大的醫生和患者擁躉，于是成規模外包就是最好的選擇。值得一提的是，大型醫藥商業公司可能是當前最好的承接商，因為它們也面臨著互聯網和新醫改雙重夾擊下生死攸關的戰略轉型。于是，外企裁減下來的管理人員又順其自然成為這些醫藥商業追逐的對象，只是，商業思維的老板能和工業思維的經理人達成真正共識？值得觀察。

三、資本層面的突破，成立合資公司，讓職業經理人轉化為合伙人。

方式主要會有兩種：一是鼓勵員工內部創業，一旦可行就以投資人身份投資員工創業的企業。其特點是偏早期投資風險較大，內部審核流程相對簡單高效，是以外企本身的各項資源組合而成的戰略投資平臺或者是生態圈。

二是如同海正輝瑞和先聲默沙東一樣成立中外合資企業，獨立運作獨立上市，在員工內部實現股權激勵，實現職業經理人轉化為合伙人甚至是企業家的路徑實現。

這條路是最難走的，外企總部派駐來的總經理常常不希望將自己置于麻煩之中，合資雙方的爭權奪利，中西方巨大的管理文化差異等都是路障。上面講到的兩家先行者海正輝瑞與先聲默沙東，在欽佩方向正確的同時，磕磕絆絆的發展就讓人不勝唏噓。

總之，醫藥外企的經理人都關心外企將向何處去，如果不想離開外企圈子怎么辦？

我的建議就是：要么潛心研究學術化推廣，找好高新特產品留在外企規規矩矩做好它；要么回到操作更靈活的國內商業公司等做外企藥品的外包隊伍；最后就是等待中外合資的全員持股的目標上市的新公司的機會到來。

來源：賽柏藍 特約撰稿：張小平