上月底，《中華人民共和國職業分類大典（修訂版）》里終于有了醫藥代表的代碼，向社會公開征求意見，雖然還是草稿，已經讓一直沒有合法身份的上百萬人有了一個巨大安慰。所謂“名不正則言不順”，醫藥代表廣泛活躍于全國醫院和藥店20多年，影響著14億中國人的用藥和醫藥工業1萬多億元的產值，卻一直灰溜溜地沒有被納入正規管理，結果正不壓邪、潛規則橫行。政府這個遲來的認可心理意義巨大，但醫藥代表要慶祝還為時過早。

改良式轉型無效

自從中國經濟進入新常態，醫藥行業的“壞消息”就一個接著一個。省級招標不再是溫柔一刀，而是直擊要害、毫不留情；醫藥分開、藥房托管、二次議價、降藥占比、醫保支付改革又是刀刀要命，總理在政府工作報告明確提出要降藥價補醫療，衛計委領導直接挑明招標就是“唯低價論”。當藥價空間被壓縮后，藥企還能養得起一支龐大的銷售團隊嗎？銷售還有充足的費用推廣嗎？剛剛解決身份問題，醫藥代表往何處去？

表面看，公司的銷售額都分給醫藥代表，由代表一件件跑出來，但代表對醫生開什么藥到底有多大影響？互聯網時代，醫藥代表介紹早就不是醫生獲取藥品信息的主要來源。代表能把自家產品講清楚已經很難得了，更別說能跟醫生交流解決臨床實際問題。代表雖然無時無刻不在給客戶跑腿，但還存在服務質量參差不齊、遠不能滿足臨床客戶需要等問題。

好幾年前，藥企辦會，醫生就不太愛去了，有時醫藥代表求也沒用。GSK出事后，醫生的物質需求不能滿足，學術需求滿足不了，跟醫生互動越發稀少。何況醫藥代表相當多的時間并不是在銷售，而是在填表、壓貨，甚至兼職。在互聯網、降價與合規三大勢力掃蕩下，傳統銷售人員會失去拜訪、客情和輸送利益的核心武器，猶如拔去利齒和尖爪的老虎，空有其表。

這些情況，藥企都看在眼里，也采取了行動，比如優化區域覆蓋、減員增效。外企將成熟的中小產品外包或徹底轉賣，國內企業則試著用解散自營轉為代理的方式降低營銷成本和操作風險，但都未觸及銷售團隊的核心成本。藥企巨資搞的CRM（客戶關系系統）、SFE（銷售效率）等項目也沒能提高銷售效率，反倒讓銷售多填了很多毫無意義的表格。如果藥價大幅下降，藥企只有大幅裁減銷售團隊一條路走，但失去臨床促銷能力不也是死路一條么？藥企和藥代都在糾結中觀望，似乎都沒有兩全其美的辦法，只能期望降價勢頭慢一點。

如果我們認可政策沖擊會帶來以下變化，那么藥企的上述辦法并不足以解決問題，這些變化包括：

1.已過專利期的藥物價格會下降到仿制藥水平，支撐現有推廣模式的資金來源將不存在。

2.合規政策日益嚴格，銷售可做的活動很少。

3.互聯網和移動醫療成為醫生獲得信息和治療的重要平臺。

4.醫生收入更多來自醫療服務而不是開藥。

藥代職責去留拆解

我們應該回到醫藥代表職能的根本來拆解，有些環節銷售代表的作用必不可少，需要保留；有些還有價值，但操作手段需要升級；有些因為成本高或不合規，就需要退出舞臺。

以醫藥代表為例，新模式會減少1/3～1/2的代表數量，覆蓋的客戶數從50～100人增加為100～150人。減少的代表數量一部分將彌補降價損失，另一部分可用于擴招醫學或客戶服務經理。代表的工作重心從醫生客情維護和跑腿服務轉變為基礎銷售行為、醫生拜訪和專業學術服務協調者兩個部分。第一部分是在目前醫院情況千差萬別的情況下，為推動產品進院或正常使用必須的步驟，同時加以規則化以防止走樣。第二部分則把現在代表對醫生的直接銷售分解為常規產品介紹和深度臨床服務，前一半是簡單產品問題由代表當場溝通，后一半是復雜臨床問題由代表轉給更專業的醫學經理回答或客戶服務經理解決。

醫學經理可以每2～3個地區經理配置一名，具備醫學背景、能處理復雜的臨床問題、與醫生進行高質量對話?？蛻舴战浝斫涍^公司專門培訓，能為客戶提供諸如文獻檢索、幻燈制作、移動醫療產品使用、會議安排等高質量服務。醫藥代表則變身為信息收集和客戶問題發現者，協調公司內部專業人員及時給客戶提供信息或服務，解決銷售代表既無法解答復雜問題，又提供不了專業服務的尷尬。

打個比方，新模式下的銷售代表好比一個智能化的未來戰士——他更重要的武器不是槍而是傳感器和電腦，他更重要的作用不是自我殲敵，而是偵查情報并呼喚各種火力支援，他更重要的是成為數據中心而不是關系中心。正是因為4G通信和移動互聯網技術成熟，醫藥代表才能上傳大量信息，并得到公司的即時支持，否則僅內部協調的復雜性就足以扼殺這一模式。

當然，實行新模式，藥企需要做大量的IT和人力投資，也會牽涉到人員轉崗甚至下崗，必然有很多人會懷疑、反對和否定轉型的意義：“為什么要設計這樣復雜浩大的轉型？有沒有簡單的辦法一招就靈？”未來為客戶提供低成本、合規和高價值的學術服務就是藥企生存的不二之道，醫藥代表的價值和工作內容必然要發生相應轉變。政府只能給你一紙身份，但這個身份的含金量還需要醫藥代表自己努力賺來。